新零售下 | 日系便利店的轉型之路

時間:2018-08-04 作者 :管理員

在日本便利店業界一直流傳有“5萬家飽和論”的說法!然而早在2014年,日本的便利店總數就已超過了5萬的市場飽和容量,目前更是即將突破6萬家。其中,僅7-11、全家、羅森就達到了5萬4882家(截止2017年4月),占據了全部便利店市場的9成份額。

可以說,7-11、全家、羅森三巨頭直接牽引著整個便利店行業的發展。那么,面對飽和現狀,便利店三巨頭是如何各自調整經營方針、應對成長轉型的呢?

7-11便利店

據統計,2016年7-11的國內市場占有率高達42.7%,在2017年2月的財務決算會議上,7-11社長又提出“全力突破50%市場份額”的戰略目標,彰顯了7-11集團繼續稱霸行業的不俗野心。具體改革舉措如下:

1 降低1%加盟費

首先,7-11決定將分店的加盟費用降低1%,此措施將從2017年9月開始正式執行。由于人力成本日益高漲,東京地區員工時薪標準已漲到932日元,相比2016年提升了213日元,對加盟店的經營收入產生了不利影響,7-11集團旨在通過此項措施來支援加盟店的經營。此外,還放寬了一貫的“一個店主一家店鋪”的原則,積極鼓勵具有經營管理經驗的優秀店主同時經營多家店鋪,以此來吸引更多加盟商,促進形成品牌忠誠度,防止加盟商向別系品牌的便利店“倒戈”。

2 引進自動洗碗機、自動檢貨系統

同樣作為降低人力成本、提高生產效率的舉措之一,7-11集團計劃在今年全面引進自動洗碗機。洗碗機主要用于油炸鍋具的清洗,以減輕員工的作業量。據估計,洗碗機的投入使用能平均每天減少一小時的作業量,一年能節省下約30萬日元的人工成本。并且,相比人工手洗,具有更好的洗凈和殺菌功能,還能減少20%的用水量,不管是從衛生面還是環保方面均是利益多多。另外,7-11從今夏開始又相繼實驗性地導入了FRID檢貨系統,FRID為一種最新的無線自動識別技術,使用FRID檢貨,平時每日170分鐘的檢貨時間能一下子短縮至8分鐘,驚人的檢貨效率能為店鋪節約80萬日元左右的人工成本。

▲ 左為洗碗機,右為FRID檢貨系統

3 調整店內布局和陳列

在堅持繼續擴大生鮮、熟食類商品占比的前提下,根據2016年實際的品類銷售構成比例變化做出更細化的調整。其中,冷凍食品、收銀臺商品、日配商品是增長最突出的三個品項。因此,7-11對自創業以來幾乎沒變動過的賣場布局和陳列做出了大膽調整。具體調整為:入口右手邊增設店內用餐區、左側為冷凍食品貨柜,接下來按順時針順序依次為米飯?冷藏食品貨柜、收銀柜臺。其中,米飯?冷藏食品貨柜至少比現在多增設2臺,收銀臺長度則是再延長2m左右。部分采用了新型布局的店鋪表示,每日銷售額普遍增長了3~4萬日元,可見此布局和陳列的調整改革初見成效。7-11計劃在2021年前完成所有店鋪的布局調整。

全 家

全家自2016年收購合并Circle K Sunkus便利店的母公司UNY集團以來,和Circle K Sunkus達成了業務經營整合。加上Circle K Sunkus的6469家店,全家的店鋪總數一躍上升至1萬8125家,成為了業界第二位。規模壯大的同時各種經營難題也紛至沓來。

1 品牌統一

事實上,全家和Circle K Sunkus在經營實力和影響力上存在較大差距,2016年全家的日均營業額約為52萬日元,而Circle K Sunkus僅為42萬日元。據預測,品牌更換為全家后能提升15%左右的營業額。因此,對于全家來說,現有Circle K Sunkus店鋪的招牌更換,包括店內外的改造裝修工程,越早完成則越能將營業損失控制到越小。全家計劃在2018年9月前完成所有店鋪的品牌統一。

2《三年中期經營計劃》

全家新提出的《三年中期經營計劃》主要是針對食品類商品的管理改革:1.快餐、熟食類食品,將原本所屬Circle K Sunkus的56家食品加工廠和全家自營的食品加工廠(46家)進行合并經營,整治并完善食品物流供應鏈,以提高食品生產和供應效率;2.按照食品常溫、冷藏、冷凍等不同的溫度分類成立各自專門的加工廠,嚴格執行溫度管理標準,不使用食品添加劑的情況下最大程度保質保鮮。

3F AMI橫商店街

位于收銀區的常溫類熟食一直是各便利店的熱銷品類,全家也是如此,從2015年4月開始,收銀區熟食的營業額增長趨勢連續保持了23個月之久。全家今后的商品戰略會繼續強化收銀區熟食的售賣,主要為各種肉類的炸串烤串,例如Circle K Sunkus之前的人氣商品——炭烤雞肉串。全家希望營造“像商店街一樣繁華、充滿活力”的售賣氛圍,于是將這類熟食區命名為“FAMI橫商店街”。對于銷售前景,全家表現出十足的信心與期待,表示目標是一年售出2億串烤雞肉串,帶動整個熟食區的營業額增長40%。

羅 森

1《1000天全動員實踐企劃》

2017年2月起,羅森開始執行一項名為《1000天全動員實踐企劃》的全新企劃項目。該企劃以未來1000天為周期,探求構建打造羅森的下一代便利店模型?!跋乱淮憷辍钡降资呛畏N定義和模式呢?對此羅森社長竹增貞信說道:能夠順應時代變化的、提供日常生活中所必需的商品和服務、成為像城市基礎設施一樣的、對于消費者不可或缺的存在。

該企劃內容涵蓋廣,主要涉及商品開發和生產層面的一系列體制整頓和改革、以及強化對加盟店的支援、發展移動販賣等各項措施。

其中,強化對加盟店的經營支援主要是通過繼續引進“收銀機器人”的方式?!笆浙y機器人”由松下電器開發,可自動完成商品結算和包裝,能有效提高勞動效率,削減店鋪人手。該新型收銀系統于2016年試運行,2017年7月起將在日本全國約10家店鋪中正式投入使用,羅森總共投入約40億日元用于該項花費。另一方面,羅森還計劃將“羅森號”移動販賣車由目前的20臺增加配置到100臺,繼續發展移動販賣服務。販賣貨車由羅森統一向分店提供,車上有常溫和冷藏設施,可以裝載150多種包括食品在內的日常生活用品,通常在五公里以上沒有其他購物設施、有移動販賣需求的地區引入。

2 強化和中堅企業便利店的合作

作為壯大企業規模和資本的措施之一,羅森一貫重視與其他中小型便利店品牌發展戰略合作關系。繼2016年4月和Three-F便利店簽訂了資本和業務合作協議后,又相繼和SAVE ON及 POPLAR便利店達成部分地區的事業合作。

其中,SAVE ON旗下500家便利店正處在由原招牌向新招牌“羅森”的改造過程中;而Three-F便利店則是以“LAWSON?Three-F”的雙品牌命名方式繼續經營,目前店鋪數約達400家。另外,羅森于 5月將對POPLAR的出資比例從5.01%提升到18.27%,對共同經營的50家“LAWSON?POPLAR”加強商品調配方面的合作。

當然,任何的戰略改革和調整,無論是《三年中期經營計劃》還是《1000天全動員實踐企劃》,都是一個長期性、理想性、階段性的任務目標,在具體執行過程中,是否能跨越障礙如實執行,是否能持續適應市場和商業環境的變化,真正達到預期成效,都需要在后期很長一段時間里才能得到檢驗。


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